La capacidad de adaptación es insuficiente en el entorno empresarial y social actual. Ahora se precisan organizaciones más flexibles, adaptativas y ágiles.
Las disfunciones organizativas siguen dificultando la capacidad de las empresas para dar respuesta a las necesidades de los clientes. Según varios estudios, entre el 60% y el 90% de los planes estratégicos nunca se publican en su totalidad, y el 48% de los líderes solo discuten la estrategia durante un día o menos al mes. El 48% de las organizaciones no alcanzan al menos la mitad de sus objetivos estratégicos. Y ello se debe a la falta de enfoque y ejecución.
Adicionalmente, a pesar de lo que demandan los talentos más cualificados, los modelos de trabajo remoto e híbrido aún no se han asentado. Según una encuesta de Harvard Business Review, el 67% de los empleados remotos informaron sentirse agotados y el 57% dijo que se sentía menos conectado con su equipo.
Para ello, es esencial crear formas de trabajo que permitan hacer realidad los objetivos estratégicos de las compañías y maximizar su potencial. De acuerdo con esta premisa, desde ActioGlobal cocreamos ways of working únicos adaptados a la naturaleza, objetivos y valores de las organizaciones, para ayudarlas a cerrar la brecha entre estrategia y ejecución en entornos de trabajo remoto e híbrido.
Estos ways of working únicos se basan en un modelo, con cuatro aceleradores o drivers, que ya utilizan más de 200 empresas en cuatro continentes: PepsiCo, Unilever, Danone, Adevinta y Schibsted Media, entre otras. Estos cuatro drivers les permite conseguir resultados superiores en términos de crecimiento del mercado, velocidad de respuesta a los usuarios y consumidores, planificación estratégica o atracción, visibilidad y desarrollo del talento, entre otros logros.
Foco brutal
A muchas organizaciones les puede resultar fácil mantenerse activas y ocupadas mientras defienden (a menudo sin saberlo) la vaguedad de sus objetivos y la naturaleza complaciente del statu quo. Son organizaciones sin foco y centradas en reportar el pasado. Con poner foco nos referimos a tener claro que todas las personas de la organización deben saber qué constituye el éxito. Esto implica decidir qué queremos conseguir y qué no, para centrarnos en lo salvajemente importante, con la mirada puesta en el futuro. Para ello, hay que hacerse tres preguntas clave:
- ¿Cuáles son los objetivos que tenemos que conseguir AHORA para hacer crecer nuestro negocio?
- ¿Cuál es la lista de cosas que vamos a dejar de perseguir y que vamos a comunicar sin rodeos?
- ¿Cómo vamos a asegurar dentro de un mes que no hemos llenado la agenda de cosas que no tenemos que hacer?
Liderazgo distribuido
Todavía hoy vivimos en culturas protectoras. Hay que romper radicalmente los silos y empoderar a las personas de la organización a través de un liderazgo distribuido, impulsando la formación de un ecosistema de equipos ágiles, capaces de medir, aprender e iterar continuamente para contribuir al propósito evolutivo de la organización.
Cuando los equipos asumen verdadera responsabilidad ante los objetivos de la compañía, los sienten como suyos y surge un compromiso sin precedentes. El talento interno, la actitud y las competencias se hacen visibles.
En este punto, los líderes pasan de ser managers a ser coaches al servicio de los equipos. No les dicen qué tienen que hacer, sino que están enfocados a desbloquear cualquier obstáculo que se interponga en el alcance de los objetivos de los equipos.
Cuando el talento se siente empoderado, se acelera la motivación, la colaboración y la responsabilidad hacia el impacto. Se asumen retos transdisciplinares. Y el talento, atrae más talento.
Toma de decisiones acelerada
El enfoque y el empoderamiento van seguidos de la toma de decisiones ágil. Después de decidir qué queremos lograr, debemos concentrarnos en cómo alcanzarlo, actuando rápidamente, tomando decisiones basadas en datos, iterando y eliminando obstáculos para tener el impacto deseado en nuestros clientes.
Para ello, los equipos deben estar totalmente alineados. Por eso, el tercer driver se centra en establecer sistemas de gobernanza basados en rituales de sincronización que alinean a toda la empresa con transparencia radical. Es decir, fomentando la conversación entre los equipos, incentivando la cultura del feedback para que las personas aprendan a intercambiar impresiones de forma constructiva, asumiendo que lo mejor que puedes hacer por un compañero es retarle positivamente y sinceramente para ayudarle a mejorar.
Renovación continua
El cuarto y último driver nos asegura que cada mañana tiramos los trofeos a la basura y volvemos a empezar. En las organizaciones, la renovación continua, la comodidad, el poder y el mantenimiento del status quo ganan debido a la inercia.
Para que la renovación continua sea una realidad, las organizaciones deben garantizar un entorno de seguridad psicológica y confianza. Esto permitirá que los equipos se conecten y determinen lo que ha funcionado y debe fortalecerse, así como lo que no ha funcionado y se debe cambiar. Aprenden. Sin miedo, los equipos encuentran ideas cada vez más innovadoras para adaptarse a las necesidades de los clientes, experimentando, agilizando y optimizando el funcionamiento interno.
Hemos demostrado que estos cuatro drivers, cuando se implementan al unísono y como un sistema cohesivo adaptado a la organizacióm, conducen al desarrollo de métodos de trabajo distintivos y al crecimiento empresarial a través del talento humano.
Autor: Jonathan Escobar Marín, CEO de ActioGlobal® y fundador de ActioVentures®
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