Desde hace algunos años, las diferencias generacionales a la hora de aproximarse a los entornos laborales son objeto recurrente de debate en diferentes foros y conferencias, especialmente en aquellos espacios destinados a analizar la situación económica y del mercado de trabajo. La mayoría de las tesis en este sentido tratan de constatar la existencia de diferencias entre generaciones, sin embargo, la ausencia de datos e información suficientes para respaldar estas afirmaciones apuntan a que se trata de un mito, un modelo mental, desplegado de forma colectiva como otros “comportamientos de manada” que son frecuentes entre los humanos.
Si se atiende exclusivamente a datos contrastados, son muchos los estudios que apuntan, precisamente, en la dirección contraria. Por ejemplo, en su informe mensual de abril de 2018, CaixaBank Research indicaba que los Millennials, la primera generación nativa digital, hiperconectada y con cierta preferencia por la inmediatez, no era más «móvil», ni mostraba una mayor predisposición al riesgo que otras generaciones.
En esta misma línea apuntaba el estudio ‘Mitos, exageraciones y verdades poco agradables‘, publicado por el Insitute for Business Value de IBM en 2015. En él, se mostraban las conclusiones de una investigación realizada en 12 países, en la que habían participado unas 1.800 personas de diferentes edades, las cuales prestaban sus servicios en empresas de 6 sectores distintos. La conclusión fundamental de este estudio era que las expectativas y comportamientos de los Millennials en relación con el trabajo prácticamente no diferían de aquellas mostradas por la generación X o los denominados Baby Boomers.
Desde entonces ha aparecido alguna que otra referencia a esta cuestión en medios y otros estudios e investigaciones señalando conclusiones parecidas, pero, en el debate público, sigue prevaleciendo la idea de que las nuevas generaciones son muy diferentes a las antiguas. Incluso, diversas empresas han solicitado programas específicos con el objetivo de desarrollar nuevas capacidades de liderazgo que ayuden a sus directivos a trabajar con los “jóvenes”. La explicación más sencilla para esto es que, en muchas ocasiones, se confunde correlación con causalidad. El hecho de que exista una alta movilidad en el mercado laboral, y que dicha movilidad pueda ser superior entre los jóvenes no significa, necesariamente, que sus expectativas sean distintas o simplemente, que ellos sean diferentes.
Otra posible explicación es la tendencia de las personas a ‘saltar’ en busca de conclusiones antes de analizar y comprender en profundidad, las causas de un hecho, algo que se acentúa, además, cuando se entiende que las posibilidades de acertar con ese ‘salto’ son altas, ayudan a eludir otras responsabilidades más complejas y los riesgos en caso de error son escasos. En definitiva, una vez sobrevuela el imaginario colectivo la conclusión exculpatoria de que “la culpa es de las nuevas generaciones, y que no hay nada que la empresa o sus responsables puedan hacer”, el sesgo de confirmación hace el resto.
De nuevo, frente a esta tesis, los estudios con datos concretos apuntan hacia una realidad diferente. El pasado mes de abril de 2023, la consultora de McKinsey publicó un artículo en el que detallaban dos investigaciones realizadas en abril y septiembre de 2022, en diferentes países de todo el mundo, en las que participaron unos 17.000 empleados, de entre 18 y 64 años. Cabe señalar que los participantes eran empleados, no autónomos, free-lance, u otras figuras de relación profesional no convencionales.
Los datos presentados en este artículo contravienen la creencia dominante y señalan que las razones por las que los empleados de diferentes generaciones tienden a dejar un empleo y/o buscar otro son muy similares, y lo mismo sucede con las razones para permanecer en una empresa, que son también comunes: desarrollo profesional, reconocimiento, trabajo significativo, buen liderazgo, flexibilidad, ambiente agradable y adecuada compensación.
El citado artículo concluye que es necesario abandonar los estereotipos generacionales, revisar las propuestas de valor que se hacen a los empleados y tratar de individualizarlas lo más posible para adaptarse a las particularidades de cada persona, un objetivo en el que, además, el papel del superior inmediato resulta fundamental.
Autor: Ignacio Mazo, Vicepresidente, Responsable del Centro de Excelencia de Liderazgo y Coaching para Sur de Europa y Latinoamérica en BTS .
