¿Cuántos departamentos de RR. HH dedican más del 20% de su tiempo al desarrollo del talento?
Esta es una pregunta clave si queremos conocer las causas de la baja productividad en las empresas españolas. En nuestra experiencia profesional y en todas aquellas encuestas a las que tenemos acceso nos indican que la mayoría de las organizaciones dedican menos del 20% del tiempo del área de Personas a la dirección y el desarrollo del talento. Habitualmente se dedican a las tareas de administración laboral, es decir, todo aquello relacionado con la contratación, las nóminas, la representación de los trabajadores y otros temas legales.
Si bien, gran parte de estas tareas se externalizaron en el ciclo anterior, los responsables no aumentaron su dedicación a las funciones de potenciar el talento de la compañía, simplemente lo que hicieron fue reducir trabajadores del departamento.
La primera consecuencia de este cambio fue positiva, se redujeron los gastos de personal y se mejoró en la eficiencia de tramitación administrativa, ya que según informe de ADP la externalización de los procesos administrativos mejora su gestión. En esta etapa son los directores financieros los que toman la iniciativa, dejando a los directores de personas un papel secundario, en el mejor de los casos.
También se empieza a demostrar que la dirección por objetivos, que tan buenos resultados alcanzó en el siglo pasado, ya no es suficiente por muy bien definidos que estén, son las personas las que alcanzan los objetivos si están comprometidas con la organización.
Las consecuencias negativas se empezaron a ver a medio plazo, provocando una continua fuga del talento, una falta de compromiso y una constante desmotivación de las personas que da lugar a importantes pérdidas de productividad.
Es este enfoque puramente financiero el que está ocasionando importantes pérdidas de rentabilidad en las empresas, ya que los indicadores financieros ignoran KPI´s clave relacionados con el nivel de talento, indicadores claves si tenemos en cuenta el peso de este intangible clave.
Son muy curiosos los resultados del informe Employee Engagement Lanscape Study elaborado por PricewaterhouseCoopers, que clasifica a los empleados en cuatro tipos según su nivel de motivación y compromiso:
- Campeones: Estos colaboradores están motivados y rinden al máximo nivel, demostrando una clara intención de permanecer en la compañía.
- Inquilinos: cuentan con un buen nivel de motivación y de rendimiento, pero al contrario de los Campeones no tienen sentimiento de lealtad ni demuestran un compromiso de permanecer en ella.
- Captivos:el nivel de compromiso es bajo, así como su motivación y rendimiento en su rol. Sin embargo, su deseo es permanecer en la organización.
- Desconectados: son aquellos colaboradores que no cuentan con un buen nivel de compromiso ni de motivación y que además tampoco desean permanecer en ella.
¿Qué porcentaje de trabajadores campeones tiene tu organización?
El estudio concluye que en las compañías con mejor rendimiento TRES de cada CUATRO trabajadores son Campeones, es decir un 75%, mientras que la media global de Campeones es de un 41%.
Por otro lado, es común encontrarse con importantes desequilibrios retributivos que van desde la falta de una clara definición de puestos y niveles de responsabilidad, hasta la carencia de sistemas de retribución variable, o bien, los existentes solamente se basan en indicadores económicos, ignorando los de compromiso y talento. Por todo ello es curioso observar que, a lo largo de la historia, son muy pocos los sistemas de retribución variable que han conseguido el éxito.
¿Existen soluciones para cambiar esta tendencia y conseguir aumentar el porcentaje de campeones?
Desde nuestro punto de vista, y siguiendo a los países más avanzados en la gestión empresarial, el nivel de responsabilidad del director de Personas y del director financiero tienen que equilibrarse en el comité de dirección, ya que el 80% del valor de una compañía lo componen los elementos intangibles y las personas son el más importante.
La dirección por objetivos tiene que ser complementada con la dirección por misiones (alinear la misión de la organización con las misiones de las personas que la forman) para conseguir alinear las visiones de la organización y los trabajadores.
La dedicación del departamento del 80% de su tiempo a la dirección de las personas y debe de acelerarse la externalización de las tareas administrativas.
La dirección de personas debe de ser la correa de transmisión que sincronice el negocio con las personas, por ello es fundamental que estos tengan una visión dual.
El compromiso de las personas debe de ser un reto estratégico, ya que tiene un gran impacto sobre los resultados del negocio. Según ADP las empresas con empleados comprometidos son el 21% más productivas que las que no los tienen.
La transformación digital y la velocidad de la gestión del cambio tienen que ser objetivos prioritarios del director de Personas. En este sentido el uso de redes sociales corporativas, la gestión por proyectos online, business intelligence, Big Data y un sencillo sistema de evaluación 360º, nos facilitarán el proceso.
La adecuada gestión de las Redes Sociales y la presencia en internetpara garantizar un posicionamiento adecuado de la compañía.
La utilización de un cuadro de mando especifico con métricas de talento y compromiso y sus relaciones con los indicadores financieros y de negocio es una herramienta fundamental.
Promover el trato respetuoso, la cordialidad y la colaboraciónentre las personascon el ejemplo.
Disponer de líderes carismáticos y transformacionales en organizaciones planas y orientadas al cliente.
Un sistema de retribución adecuadoque potencie los sistemas de compensación y beneficios, la retribución flexible y la emocional. En este sentido disponer de un sistema de retribución variableque oriente a las personas al negocio, bien fundamentado, que abarque las dimensiones claves (talento, resultados, evolución y beneficio) y con un cuadro de mando visual y fácil de entender para todos, es un aspecto FUNDAMENTAL.
Como puede verse en la imagen la matriz Boston Consulting Group de IMC, representa de forma clara la posición que ocupan las unidades de negocio y les indica el camino para llegar al cuadrante objetivo donde obtienen compensación. El modelo propone el reparto de un % del beneficio de la empresa entre los trabajadores que lleguen al cuadrante objetivo.
“Trata a un ser humano como parece que es y seguirá siendo como siempre ha sido, trata a un ser humano como puede llegar a ser y se convertirá en quien realmente es”. Johann Wolfgang von Goethe.
Guillermo Taboada Martínez
Director de Negocio de Interim Manager Consulting
