La situación socioeconómica global está pasando por un momento muy delicado. Si el Covid ya había sido un elemento que sacudió la estabilidad y el crecimiento que estaba experimentando Europa, la guerra de Ucrania y la subida de los precios provocada por este conflicto han hecho rozar la recesión a un gran número de países que están sumidos en una gran incertidumbre.
Este contexto, lógicamente, se ha trasladado a las empresas y a la gestión del talento que, tras un verano en el que el paro ha vuelto a crecer, hace presagiar un estancamiento en el mercado. Y eso que tras años muy duros, parecía que poco a poco el fin de las restricciones postpandémicas había empezado a impulsar la economía y el mercado laboral español, que se mostraba en cifras récord con síntomas de robustez.
No obstante, los últimos sucesos, sobre todo el aumento de la inflación o la crisis de suministros y chips electrónicos, han frenado en seco la tendencia, por lo que de nuevo debe reinventarse para sobrevivir. Una crisis que está afectando al perfil tecnológico, que hasta el momento no había padecido esta situación de incertidumbre.
Como perfiles más demandados, la movilidad y la abundancia de trabajo eran las señas de identidad de unas profesiones que ahora tienen que enfrentarse a una fase de estancamiento. Una parte más dentro del ciclo de vida del talento para la que deberán modificar ciertas estructuras.
De esta forma, a partir de ahora el mercado entra en un periodo en el que las prioridades cambian. Si antes esa movilidad entre empresas era la tónica habitual, evolucionamos hacia un nuevo paradigma en el que el talento se asienta en dichas compañías. Ante la falta de oportunidades para buscar lo que demandan, estas deben centrarse en construir lo que necesitan con el talento con el que cuentan. En este sentido, los planes de desarrollo son clave para poder afrontar los nuevos retos que se presentan.
Ante este panorama surge un nuevo contexto en el que el perfil del trabajador ya es otro. Necesitamos lo que se conoce como ‘knowledge workers’, empleados que destacan por una serie de capacidades muy concretas. Ellos, por ejemplo, son tomadores de decisiones, tienen un perfil innovador, sus tareas destacan por la calidad y no tanto por la cantidad y, sobre todo, como comentábamos antes, están en continuo aprendizaje, por lo que son un motor importantísimo en cualquier empresa, se presente el escenario que se presente.
El mercado laboral y de gestión de talento entra en una fase muy importante de madurez. Después de años de ‘burbuja’ en los que era muy complicado mantener este talento en las propias empresas dado el desfase entre oferta y demanda (muy inferior la primera a la segunda), la falta de recursos económicos para participar en una rueda de alta movilidad laboral obliga, sí o sí, a implementar medidas para que los trabajadores quieran quedarse donde ya están.
En este sentido, para las empresas, la digitalización de los Recursos Humanos, la implementación de proyectos de análisis avanzado de datos enfocados a talento y la toma de decisiones se alzan como imprescindibles para evitar que el talento tecnológico con el que ya cuentan se marche, dado que quizá no puedan buscar nuevos perfiles ante este nuevo reto que se avecina (o que ya está con nosotros).
Autor: José Luis Gugel, Founder & Managing Partner The Key Talent
