La Comisión de Nombramientos y Retribuciones (CN&R) deberá impulsar y aprobar una estrategia que permita a los consejos atraer y retener talento de calidad en un entorno competitivo, a partir de esquemas de retribución equitativos que motiven a los altos directivos en el largo plazo, y que alineen sus intereses con los de la empresa y con los accionistas. Esta es una de las principales conclusiones del estudio ‘Rol estratégico y nuevos retos de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones’, elaborado por el Centro de Gobierno Corporativo de Esade en colaboración con Mercer. El análisis, que ha recogido la opinión de más de 100 miembros de consejos de administración, subraya también la menor atención de esta comisión a las tendencias en materia de talento o la escasa monitorización de los riesgos asociados a la escasez de talento.
Asimismo, el 85% de los encuestados considera que existe un alineamiento entre la estrategia de personas que debate y aprueba el consejo con las políticas y prácticas que define el equipo directivo y que son implementadas para los empleados. Este porcentaje desciende al 67,7% al preguntar si las CN&R y el Consejo discuten con frecuencia la gestión del capital humano y el talento, un dato que va en la línea de la adopción al nuevo escenario de talento marcado por la pandemia (58,6%) o la consideración de factores externos (políticos, económicos o sociales) que podrían impactar en la estrategia de gestión del capital humano (61,6%).
“La integración en el debate estratégico de tendencias en materia de talento es un tema pendiente en las CN&R. Estas deben promover, apoyándose en los gestores, la incorporación al debate de prácticas más innovadoras que contribuyan a generar ventajas competitivas o a prepararse mejor ante las disrupciones que pueden aparecer en la gestión empresarial”, ha comentado Mario Lara, director del Centro de Gobierno Corporativo de Esade y coautor de este informe. “El propósito de las CN&R para atraer y retener al talento ―ha asegurado Lara―, pasa por implementar programas de remuneración competitivos y programas de desarrollo, junto a políticas que generen un ambiente laboral atractivo”.
Por su parte, Juanvi Martínez, senior people partner de Mercer España y también coautor de este informe, ha destacado que “la atracción y retención del talento crítico se identifica como el mayor reto para las CN&R de cara al futuro, por lo que en el debate estratégico entrarán de manera creciente aspectos vinculados a propuestas de valor al empleado diferenciales e individualizadas, así como un mayor reflejo de métricas vinculadas a personas y talento crítico en los objetivos a corto y largo plazo de los equipos directivos”.
El impulso de la diversidad o las políticas de retribución
Uno de los compromisos de la CN&R es el avance de la diversidad, la equidad y la inclusión. Según el informe, este nivel de compromiso de los consejos y las CN&R es muy alto (85%), aunque este dato desciende al 62% en la disponibilidad de las métricas que permiten el seguimiento de este indicador. En la misma línea, aparece el reto de la mayor presión regulatoria para impulsar la diversidad de género en los consejos de administración, debido a la futura transposición de la nueva directiva europea sobre la paridad en los órganos de administración.
Otro de los principales retos que enfrenta la CN&R es la revisión y la actualización de las políticas de retribución, que debe asegurar el establecimiento de unas políticas razonables, transparentes y basadas en el desempeño. A eso hay que sumar la mayor presencia de los criterios ESG, la sostenibilidad y la responsabilidad social corporativa, que van a fortalecerse en los próximos años, y que las CN&R deberán tener en cuenta al evaluar los perfiles de los candidatos que pueden incorporarse al consejo y también en el diseño de los esquemas de retribución. Los autores del análisis también señalan la influencia de la tecnología y de la transformación digital y los posibles cambios en las regulaciones y en el marco normativo, que pueden marcar la evolución y el futuro de estas comisiones.
La diferencia en los mapas de sucesión
El estudio destaca la mayor involucración de las CN&R en el desarrollo de los mapas de sucesión del CEO (68 %) y de las principales posiciones ejecutivas de las compañías (58%), aunque todavía es más importante hacerlo respecto al presidente del consejo (51%) y resto de los miembros del consejo (31%), y siendo prácticamente residual (7%) en las pequeñas y medianas empresas. Por este motivo, las CN&R necesitan impulsar los mapas de sucesión, y también avanzar en el desarrollo de los mapas de competencias del consejo. Aunque se han generalizado, el informe concluye que es un reto pendiente para ayudar a facilitar el alineamiento de las capacidades de los consejos con las necesidades que se derivan de su estrategia.
Por último, la encuesta concluye que las vulnerabilidades asociadas a la gestión de personas, al talento y a la sucesión están mejor considerados en los mapas de riesgos que en los planes de contingencia para minimizar estos riesgos que pueden condicionar en muchos casos la ejecución de la estrategia de muchas compañías, especialmente cuando hablamos del talento crítico.
