Las ventas son lo primero pero vender eficientemente viene inmediatamente después en el ranking. La agenda empresarial está repleta de cursos y seminarios dedicadas a técnicas de venta, marketing o a nuevas formas de relación con nuestros clientes. En definitiva, están centrados en medidas para incrementar la potencia comercial de nuestras compañías. No hay duda de que esto es lo más importante. Sin embargo, lugares menos “épicos” de la cuenta de resultados, donde habitan los costes, no atraen tanta atención. Hay varias razones.
La primera es que normalmente nos preocupamos de los costes cuando los márgenes se agotan, por ejemplo en ciclos de recesión. Cuando las ventas fallan todo el mundo mira al mismo lugar y el problema es que ya es demasiado tarde. Diseñar una estrategia para ser eficiente lleva tiempo y normalmente las medidas que solemos adoptar son excesivamente tácticas y no dan el resultado esperado. Esto es agravado porque en ciclos expansivos, cuando los márgenes son amplios, los costes tienen tendencia a crecer ya que la bonanza económica tiene efectos “narcóticos”.
La segunda razón es que no hay un responsable claro de esta disciplina en nuestras empresas. Las actividades que tienen que ver con el uso adecuado de los recursos están excesivamente fragmentadas. Los Directores de RRHH gestionan los costes de personal, los Jefes de Compra gestionan los precios de los materiales y servicios necesarios, los de Producción u Operaciones los costes relacionados con el ciclo productivo, los de Marketing o Comercial gestionan los presupuestos propios de su disciplina y el Director Financiero recopila todo lo anterior en forma de cierres y proyecciones. Se trata de una visión parcial, que reacciona ante acontecimientos y que hace que nuestro CEO, ante la necesidad de racionalizar los costes de manera inteligente acabe preguntándose, “¿a quién llamo para hablar de esto?” Alguien podría pensar que la solución es pedir al Director Financiero recortar los presupuestos pero esta medida tiene efectos perniciosos. La organización aprende y genera “anticuerpos” por lo que la propuesta del año siguiente llevará una “prima de confort” para afrontar el recorte previsible y no conseguiremos resolver el problema sino agravarlo. Además, cada unidad de la empresa tiene sus propias necesidades y corremos el riesgo de cortar músculo y dejar la grasa si aplicamos recortes indiferenciados.
Hay una solución que pasa por evolucionar de este estadio, fragmentado en responsabilidad y correctivo en sus reacciones, a otros escenarios más preventivos. Los costes no suben o bajan por capricho sino que son producto de los modelos operativos que los gobiernan. Actuemos sobre los modelos, diseñándolos de manera eficiente en origen y conseguiremos gestionar los costes. Además, pongamos a alguien al frente de este proyecto con una visión completa. Un ejemplo: los gastos de personal no son algo que ha aparecido de repente. En realidad, son una consecuencia y dependen mucho del diseño organizativo y de los procesos de negocio o de soporte que se ejecutan en la compañía. Una empresa que simplifique y automatice los procesos y que diseñe su organización correctamente tendrá ventaja frente a otra que no lo haga, a igualdad de reto comercial. Podrá dedicar los excedentes a incrementar su músculo comercial, porque las reducciones de personal han de ser, por pura ética empresarial, siempre el último recurso. Este ejemplo es válido para toda la base de costes y la receta es común: buscar siempre el modelo operativo que los produce, racionalizarlo y gobernarlo.
Hay multitud de herramientas para crear modelos eficientes que tienen que ver con la automatización, la digitalización, el uso inteligente del outsourcing, la profesionalización de las compras, la búsqueda continua de innovación en la forma de hacer las cosas, etc. Una empresa sostenible ha de ser sensible al uso inteligente de los recursos y gestionar la eficiencia no solo en momentos de crisis sino como línea estratégica de la compañía, ahora y en el futuro. En estos tiempos que corren no es una opción sino una necesidad, además de un ejercicio de responsabilidad con nuestros equipos, nuestros clientes y nuestros accionistas.
Antonio Ariza
Director de Costes y Gestión Presupuestaria en CaixaBank
Autor de “Sentido Común Estructurado: una historia de supervivencia”
Miembro de TEAM
