No cabe duda que los planes de sucesión han sido un básico en cualquier modelo de RRHH, como forma de garantizar la futura cobertura de puestos claves en las empresas. Pero dicho esto, los profundos cambios que la revolución digital viene produciendo, nos obliga a replantearnos un nuevo enfoque para este tema.
Como podemos apreciar los cambios son vertiginosos, aplicaciones desconocidas a principios de esta década (Coursera, UBER, Booking, Linkedin,…), están transformando la esencia de sectores que emplean a millones de trabajadores. Ha aumentado la automatización de tareas, el grado de destreza de las máquinas aumenta y cada vez se programa software más inteligente. Las nuevas tecnologías han impulsado de manera espectacular la productividad en el mundo de la formación, en la medicina, la abogacía, la banca…. Toda esta transformación ha venido para quedarse, la humanidad se está manifestando a favor de los frutos de la era digital.
Ante esta situación, nadie puede confiar que los conocimientos y la formación que tenemos ahora pueda ser válida dentro de pocos años. Todo lo expuesto nos podría llevar a pensar que hoy día no es posible establecer un esquema de planes de sucesión, pero es precisamente ahora cuando se hace más necesario contar con potente modelo de sucesión
Los departamentos de RRHH tienen que establecer esquemas que permitan identificar de manera permanente el conocimiento que existe en la organización, así como el que se va a necesitar en el corto y en el medio plazo. Tienen que trabajar en el día a día de manera muy intensa en esa identificación, garantizando la incorporación de ese conocimiento. Tenemos que tener muy presente que personas poseen o deben poseer el conocimiento necesario para ocupar las posiciones claves en la organización.
La velocidad de los cambios que está produciendo la revolución digital hace necesario disponer de un esquema de gestión basado en una adecuada tecnología que permita identificar esos conocimientos, así como los posibles gaps
Es cierto que, con esa vertiginosidad del cambio se hace muy difícil, por no decir imposible hablar de planes de carrera a largo plazo. Sin embargo, es imprescindible establecerlos para espacios temporales más previsibles, aunque con esquemas algo distintos a como se venía haciendo.
Es precisamente esa rapidez en los cambios los que en estos momentos hace muy difícil ir al mercado a buscar personas que necesitamos para mucho de los puestos claves de nuestras organizaciones. El diario ABC el pasado 31 de enero publicaba los datos de un informe elaborado por Adecco e Infoempleo en el que se decía, que el 56,6% de las empresas tienen dificultades en la contratación de los perfiles que necesitan, debido a la escasez de talento en España.
En un informe publicado por Ranstad Professionals en enero de 2018, entre otras cosas, decía que la digitalización transformará el mercado laboral; y que la brecha existente entre las necesidades empresariales y la oferta existente en el mercado laboral es cada vez mayor. Añade que esto ocurre aún más en los perfiles con un elevado grado de especialización como los profesionales STEM (Science, Technology, Engineeering & Mathematics).
Por ello muchas empresas ya están trabajando en esquemas internos que les garanticen que dispondrán de las personas adecuadas para los puestos claves que van a necesitar en el corto y en el medio plazo; y lo hacen con su plantilla actual o incorporando jóvenes sin experiencia, pero con fuerte potencial de crecimiento. Yo mismo he sido protagonista de este tipo de acciones cuando desarrollaba mis funciones de Director de Desarrollo y Políticas Corporativas de RRHH en el sector financiero.
Esos esquemas internos de planes de carrera, deben de garantizar la adquisición del conocimiento y habilidades necesarios, así como la aplicación de una política que permita conocer los distintos puestos de la organización, incluidos los puestos claves y el “camino” para acceder a ellos. Desde mi punto de vista, este debe ser el nuevo enfoque que deben de tener los planes de carrera, donde el principal protagonista debe ser el empleado; y la empresa le debe de facilitar todos los medios para que su carrera sea una realidad, haciendo confluir los intereses de ambos: empleado y organización
Estos esquemas solo son posibles llevarlos a la práctica si los soportamos en una tecnología que los haga fácil de manejar, ágiles y flexibles para ajustarlos a las necesidades que vayan surgiendo. Son precisamente estas premisas de sencillez, agilidad y flexibilidad, junto con un esquema de costes asumibles, lo que nos ha llevado a IT&People a desarrollar PEOPLE REVIEW una solución que proporciona la mejor manera de conocer y desarrollar al equipo.
Luis Sánchez Navarrete
Consejero Asesor de IT&People
