Tendencias clave de liderazgo: colaboración, influencia y responsabilidad individual

  • Un estudio de Top Employers en 600 organizaciones de 99 países ha detectado 6 tendencias clave de liderazgo.
  • Las compañías españolas utilizan herramientas para el desarrollo del liderazgo como mentoring y coaching online, e-learning, colaboración virtual o aprendizaje con social media.
  • Dos ejemplos de buenas prácticas son el nuevo concepto de desarrollo del liderazgo de la compañía automovilística SEAT y la apuesta de Repsol por coaches internos para reforzar el liderazgo.

 

13 de abril de 2015.- El liderazgo está dejando de ser un atributo individual para convertirse en un proceso colectivo dentro de las empresas, se define por el grado de influencia más que por el puesto ocupado y se considera una responsabilidad individual de los propios empleados, según un estudio sobre tendencias clave de desarrollo del liderazgo elaborado por Top Employers Institute. Además, se utilizan tecnologías y herramientas online para potenciarlo.

Este estudio, basado en el análisis de 600 organizaciones de más de 3.000 empleados en 99 países, ha detectado estas mismas tendencias en nuestro país. “El desarrollo del liderazgo es colectivo, pero al mismo tiempo los empleados son cada vez más responsables de su propio desarrollo”, explica Salvador Ibáñez, Country Manager de Top Employers Institute en España.

El desarrollo del liderazgo es clave en las empresas de nuestro país. De hecho, el 95% de las Top Employers analizadas en España han definido claramente la cultura de liderazgo que quieren implantar y el modelo de competencias para los futuros líderes.

El estudio presenta 6 grandes tendencias de liderazgo en España que se observan también a nivel mundial:

1.- Liderazgo colectivo: El liderazgo es cada vez menos un asunto de personas aisladas para convertirse en un proceso colectivo. Para conseguir que esa transición llegue a buen puerto, hay que crear una cultura y un entorno que potencien que este liderazgo pueda expandirse entre amplias redes de empleados.

2.- Importancia de la influencia: Los líderes se definen por su capacidad de influencia más que por el puesto ocupado. “Al ritmo que las empresas dejan de ser jerárquicas para convertirse en organizaciones planas y matriciales, los empleados necesitan poseer más habilidades de liderazgo y colaboración para poder trabajar con unidades diferentes de negocio, países diversos y adaptarse a proyectos ad hoc“, detalla Salvador Ibáñez.

3.- Responsabilidad individual: Los empleados asumen cada vez más la responsabilidad de su propio desarrollo. Hay un creciente convencimiento de que deben ser animados a tomar la iniciativa de trabajar sus habilidades y capacidades porque así progresan más rápido. En el 94% de las Top Employers españolas los empleados evalúan su propio desarrollo del liderazgo. “Es muy importante que esta autoevaluación sea honesta”, matiza Ibáñez.

4.- Mayor número de empleados implicados: Los programas de desarrollo del liderazgo, que históricamente se han enfocado en los altos potenciales, se amplían a muchos más empleados. Las organizaciones están haciendo accesibles estos procesos a todos los managers que estén interesados. La idea es que cualquier miembro de la organización con suficiente compromiso cuente con el apoyo adecuado para llegar a ser un líder.

5.- Medición objetiva: La medición de la efectividad de los procesos de desarrollo del liderazgo es todavía deficiente. Las compañías punteras en este campo destacan mucho sobre las demas, ya que todas ellas evalúan el retorno de la inversión (ROI en sus siglas en inglés) de las prácticas de desarrollo del liderazgo con medidas relacionadas con el aumento de ventas, la productividad o el compromiso. Hay una gran diferencia entre estas empresas y la media de las Top Employers. De hecho, sólo un 24% de las compañías certificadas en nuestro país utilizan mediciones relacionadas con el ROI. “En este punto, hay un área de mejora muy importante -señala Salvador Ibáñez-. Las empresas necesitan incorporar más mediciones objetivas sobre la efectividad global de sus prácticas de desarrollo del liderazgo”.

6.- Uso de tecnologías específicas: Aumenta el uso de tecnologías específicas y herramientas online en los programas de desarrollo. La tecnología está comenzando a ser esencial. Se utilizan vías de aprendizaje como el mentoring y coaching online, el e-learning, la colaboración virtual o el aprendizaje con social media. El futuro pasa por implantar tecnologías que ofrezcan a los empleados una experiencia personalizada que los motive a utilizarlas.

 

El nuevo concepto de desarrollo del liderazgo de SEAT

Un ejemplo de buena práctica en desarrollo del liderazgo es el de la compañía automovilística SEAT, que en colaboración con el Grupo Volkswagen, ha implementado un nuevo concepto de desarrollo en el que se definen las rutas profesionales de Especialista (sin equipo al cargo) y Liderazgo (con equipo al cargo) para todos los niveles de la compañía.

Este sistema posibilita la movilidad y refuerza la estrategia de internacionalización a través de una formación común a todas las marcas del Grupo Volkswagen. En ella, los participantes aprenden a identificar sus fortalezas y carencias respecto al perfil de competencias del líder en SEAT y al mismo tiempo son capaces de establecer medidas de desarrollo individuales.

Esta formación engloba aspectos como el entrenamiento básico sobre liderazgo (modelos, perfil de competencias, autoanálisis…); la simulación práctica del trabajo del líder; el liderazgo y colaboración en equipo (comunicación efectiva, resolución de conflictos) así como la creación de un perfil de competencias de liderazgo personales.

Una vez finalizado el programa, los participantes reciben el feedback del formador y su correspondiente recomendación en la participación de una prueba de liderazgo, con la que se acredita sus competencias en la dirección de equipos.

 

Repsol apuesta por coaches internos para reforzar el liderazgo

Otro ejemplo es el de Repsol, que apuesta por coaches internos para reforzar el liderazgo y el trabajo en equipo en la empresa. Consciente de la necesidad de anticiparse en un mercado que busca líderes inspiradores tanto para sus equipos como para el entorno, la compañía ha puesto en marcha diferentes programas, entre los que destacan el coaching ejecutivo y el de equipos.

Desde el año 2012, Repsol ha realizado programas de certificación interna con sus profesionales y el respaldo de organizaciones de prestigio internacional. En total, la compañía cuenta ya con 43 coaches de equipo y 33 coaches ejecutivos que apoyan equipos estratégicos y a sus líderes para potenciar resultados.

Se trata de una práctica en expansión en Repsol que la compañía lleva a cabo en la actualidad en casi una decena de países y que enlaza con la apuesta de la empresa con la innovación y la colaboración.

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