Retos y tendencias en la gestión del compromiso

Gestión del compromisoLa gestión del compromiso se ha convertido en una de las principales preocupaciones para los CEOS y directivos de RRHH, debido a su implicación directa con los resultados de negocio, ya que la pérdida de compromiso de los empleados genera la fuga del talento, el incremento de los niveles de rotación de las plantillas o el presentido laboral, entre otras cosas.

Para analizar la situación actual de las empresas españolas respecto a la gestión del compromiso de sus plantillas Meta4, proveedor líder a nivel mundial de soluciones para la gestión y el desarrollo del capital humano e intelectual, y la consultora tatum, experta en trasformación de personas y Redes Comerciales, han elaborado su primer “Barómetro del Compromiso en España 2015”.

Según este estudio, el nivel de compromiso de las plantillas en España alcanza una puntuación de 64 sobre una escala de 100, lo que pone de manifiesto que las empresas españolas todavía tienen un gran recorrido por hacer en este ámbito. Muy por debajo, con una puntuación de 30 sobre 100, se encuentran el nivel de deuda del empleado de permanecer en la empresa por un sentimiento de obligación y el nivel de interés pragmático, entendido como el deseo de permanencia por evitar los costes de abandonar la organización. Además, el estudio muestra la percepción de la alta dirección: los directivos esperan encontrar un mayor nivel de compromiso por parte de sus empleados y consideran que las plantillas permanecen en la organización por un interés egoísta y por un sentimiento de obligación moral.

Por otro lado, el barómetro identifica tres tipos de profesionales en función a su nivel de compromiso:

  • Los “lovemarks”, es decir, aquellos que muestran el máximo nivel de compromiso con sus empresas (el 42% de los empleados).
  • Los “convertibles”, que son aquellos que están menos comprometidos, aunque son sensibles a aumentar si perciben mejoras en su experiencia laboral (el 37% de los trabajadores).
  • Y los “desenganchados”, que son profesionales que precisan de una serie de actuaciones de alto impacto por parte de las empresas para recuperar su bajo nivel de compromiso (el 21%).

Respecto a la experiencia laboral por género, el informe muestra que los hombres están más enamorados de su empresa, viven una mejor experiencia de empleo y demuestran mayores niveles de compromiso frente a las mujeres, que tienden a estar más desenganchadas y a permanecer en la compañía por su mayor grado de interés pragmático. Ellas valoran más las posibilidades de conciliación, disfrutan haciendo su trabajo y generan mayor pro actividad.

Por edad, los denominados baby boomers (los mayores de 55 años) muestran mayor nivel de compromiso y sentimiento de deuda con la empresa que los más jóvenes. Asumen mejor las jerarquías y les preocupa más el estatus y el prestigio. Para la generación X, los profesionales entre 35 y 55 años prefieren liderazgos menos autoritarios, más participación en los equipos y son los que más conciliación reclaman. Por último, los menores de 35 años, la “generación Y” o millennials, no conciben el trabajo sin disfrute, el lugar físico no es imprescindible para trabajar y aspiran a una flexibilidad total.

El estudio de tatum y Meta4 concluye señalando los tres principales aspectos que han impactado en el compromiso durante 2015:

  • La identificación de las personas con los valores corporativos de sus organizaciones.
  • La sensación de disfrute con las tareas que realizan.
  • Y la sensación de desafío o reto que les generan sus tareas.

En la otra cara de la moneda se encuentran las dos dimensiones clave las empresas españolas no han sido capaces de movilizar:

  • El liderazgo de sus superiores.
  • Y la estrategia de negocio de sus organizaciones.

Así pues, los principales retos extraídos del informe que contribuirán a la mejora de la gestión del compromiso de las empresas durante los próximos meses son:

  • Reducir la distancia entre la experiencia laboral que viven los hombres y las mujeres.
  • Adaptar la experiencia a las nuevas generaciones.
  • Mitigar la desilusión que se produce transcurrido los tres primeros años de relación laboral.
  • Fidelizar a los profesionales convertibles
  • Y rediseñar la experiencia de los Managers para transformarlos en los líderes embajadores de sus compañías.

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