Pablo Pastor, Director de RRHH de IBM: “La estrategia de rrhh es cada vez más imprescindible para el éxito del negocio”

Sevilla 373.jpgEl Director de Recursos Humanos de IBM, Pablo Pastor, ha intervenido en una nueva jornada de los Foros Dopp/Aedipe que periódicamente reúne a expertos del sector con los más destacados profesionales de rrhh. Pastor ha indicado en este encuentro que los directivos del mundo consideran que en los próximos años van a afrontar un entorno de mercado especialmente condicionado por los cambios regulatorios, la necesidad de ser más competitivos y el avance de las nuevas tecnologías.

Sevilla 375.jpgSegún datos de una encuesta elaborada por IBM, cuyos resultados ha comentado Pablo Pastor en el Foro Doppp-Aedipe, un 65% de los consejeros delegados entrevistados (porcentaje similar en el caso de los españoles), estos factores les impulsarán a realizar cambios importantes en sus compañías en los próximos meses. Sin embargo, cuando se les pregunta qué grado de éxito han tenido en el pasado acometiendo iniciativas de cambio, el 47% afirma que tuvo “mucho” o “bastante” éxito. Esta cifra llega hasta el 84% en el caso español, probablemente, debido a la buena evolución de los resultados empresariales en los últimos años.

Desde “El Foro de los Recursos Humanos” ofrecemos el contenido de la presentación de Pablo Pastor en el Foro Dopp-Aedipe:

En 2004, IBM presentó su primera Encuesta Global a Consejeros Delegados y Alta Dirección concluyendo:

-La prioridad era crecer pero sin abandonar la reducción de costes.
-El crecimiento vendría de nuevos productos y nuevos mercados.
-Las empresas no eran suficientemente ágiles para identificar y aprovechar oportunidades de crecimiento.
-Era imprescindible transformar la empresa para dotarla de agilidad y capacidad de adaptación a las demandas de los clientes.
-Se identificaban algunas barreras en esta transformación:
-Hay voluntad de cambio pero las limitaciones internas lo impiden
-Debían generar nuevas habilidades como factor crítico de éxito ? formación y educación.

En 2006, en una nueva encuesta, los Consejeros Delegados y Alta Dirección concluyen:

-Se avecinan fuertes cambios.
-Cambio de tendencia en las fuentes de innovación.
-Las alianzas, factor crítico para innovar.
-Se tiende a una mayor innovación en los modelos de negocio.
-Las barreras a la innovación son fundamentalmente internas.
-Necesidad del CEO como líder de la innovación.

Los directivos del mundo consideran que en los próximos años van a afrontar un entorno de mercado especialmente condicionado por los cambios regulatorios, la necesidad de ser más competitivos y el avance de las nuevas tecnologías. Según un 65% de los consejeros delegados entrevistados (porcentaje similar en el caso de los españoles), estos factores les impulsarán a realizar cambios importantes en sus compañías en los próximos meses. Sin embargo, cuando se les pregunta qué grado de éxito han tenido en el pasado acometiendo iniciativas de cambio, el 47% afirma que tuvo “mucho” o “bastante” éxito. Esta cifra llega hasta el 84% en el caso español, probablemente, debido a la buena evolución de los resultados empresariales en los últimos años.

Nuevas formas de innovación

Ante esta situación, los líderes entrevistados están buscando nuevas formas de innovación para ser más competitivos. Tradicionalmente, han concedido prioridad a la innovación en productos y servicios. Sin embargo, la encuesta desvela un cambio de tendencia respecto al estudio de IBM realizado en 2004.

Aunque la mayoría (más del 40%) sigue innovando principalmente en productos y servicios, cada vez se concede más importancia a la innovación en modelos de negocio (cambios en la estructura organizativa, en el tamaño de la organización, en la estructura financiera, en los modelos de relación y colaboración con terceros….).

En España, sigue predominando la innovación en productos y servicios -así lo afirma el 67% de los directivos entrevistados- aunque va ganando peso la innovación en modelos de negocio, sobre todo a través de alianzas estratégicas y outsourcing, para lograr más flexibilidad y reducir costes. A pesar de ello, sólo el 13% de los directivos españoles encuestados afirma que su principal área de innovación se centra en los modelos de negocio, lo que indica que todavía les queda un amplio camino que recorrer.
De acuerdo con el estudio de IBM, existe una relación entre crecimiento e innovación en modelos de negocio: las empresas analizadas cuyo margen operativo ha experimentado un crecimiento acumulado durante los últimos 5 años conceden el doble de importancia a la innovación en modelos de negocio que sus competidores.

Los principales obstáculos a la innovación son de carácter interno: la cultura empresarial, la limitación de fondos, aspectos relacionados con la gestión del personal…. Se trata de factores que no vienen impuestos por el mercado y, por tanto, pueden ser controlados y eliminados a través de una mejor gestión interna de la organización.

Por lo tanto, y a modo de resumen de esta introducción, podríamos decir:

1. El 75% de los entrevistados pronostican importantes cambios en sus organizaciones ? Transformación

2. Cada vez se concede más importancia a la innovación en modelos de negocio (cambios en la estructura organizativa, en el tamaño de la organización, en la estructura financiera, en los modelos de relación y colaboración con terceros….) y la respuesta sólo puede venir de RRHH.

3. Pero todavía se perciben importantes obstáculos a la innovación, principalmente internos

Para que las se pueda de verdad pilotar un cambio toda organización humana, empresarial en este caso, necesita aglutinar la actividad de las personas y de los equipos alrededor de una visión común y una estrategia compartida.

Lo cierto es que en una encuesta llevadas a cabo recientemente entre Directores de RRHH resultaba lo siguiente:

• El 50% dice conocer el plan estratégico de la empresa, el otro 50% no pasa de especificar lo que es la Visión de la Empresa.
• El 25% cuenta con un plan estratégico de RRHH coordinado con el de empresa
• Sólo el 15% reconoce que la Alta Dirección sería capaz de explicar el Plan estratégico de RRHH
• La cifra no pasa del 8% cuando opinamos sobre si la cadena de mando sabría qué hacer para cumplir con los objetivos anuales en materia de RRHH.
• El 100% coincide en afirmar rotundamente sobre la necesidad de que los empleados conozcan el Plan estratégico de la compañía para dirigir todos los esfuerzos a un objetivo común.

A la vista de lo anterior nos deberíamos hacer algunas preguntas:

¿es posible que RRHH tenga un plan estratégico que nadie vea coordinado con el negocio?

¿se toma en serio la alta dirección la actividad de RRHH cuando sólo la mitad de ellos sería capaz de explicar su contenido?

¿somos conscientes los profesionales de RRHH que estamos solos poniendo en práctica nuestras estrategias cuando estamos reconociendo que la cadena de mando no es capaz de saber que tiene que hacer para saber si cumple o no con estos objetivos?

A la vista de todo lo anterior se pone de manifiesto que las funciones de RRHH tienen por delante un gran trabajo para tratar de hacer partícipe de su estrategia tanto a la alta dirección como a los mandos intermedios. Es necesario un esfuerzo por conectar la actividad de RRHH con los objetivos cambiantes del negocio, para que nuestra actividad se vea cada vez más aceptada y asumida por el resto de las áreas del negocio. Nos tienen que ver comprometidos en un trabajo enfocado a lograr el mismo objetivo final de todos, socios, a veces incómodos, pero necesarios tener éxito sostenible en el tiempo.

La solución no es compleja, se trata de tener claro algunos pasos:

1.- DEFINIR ESTRATEGIA (unida a la del negocio y con el mismo nivel de soporte)

2.- COMPARTIR ESTRATEGIA (es más que comunicar, es compartir su cumplimiento con toda la cadena de mando).

3.- MEDIR/SEGUIR EL CUMPLIMIENTO DE LA ESTRATEGIA

1.- DEFINIR ESTRATEGIA

Es el momento de asegurar que la función de RRHH toma el protagonismo que merece el factor humano de las organizaciones. Nos hinchamos a hablar sobre la importancia del clima organizacional en la productividad, y son tantas las cuestiones del elemento humano que afectan al negocio, que incluso no paran de proliferar estudios para poder valorar el impacto de “los intangibles” sobre la cuenta de resultados y el valor en bolsa. Pero, además, desde RRHH hacemos muchas actividades que son tangibles a corto, y sobre todo, a largo plazo (estructura organizativa, el tamaño de l

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