Los criterios ESG ganan peso en la retribución variable de los altos directivos

La introducción de métricas ESG (siglas en inglés de los factores medioambiental, social y de gobierno corporativo) en la retribución variable de la alta dirección gana peso en las empresas.

De acuerdo con un análisis realizado por Willis Towers Watson en la segunda mitad de 2020 sobre 168 grandes compañías de todo el mundo, el 53% de las empresas consultadas indicó que las prioridades de ESG se han acelerado a raíz de la pandemia por COVID-19.

En concreto, se ha puesto el foco en aquellas áreas influidas por factores como la ética, el propósito del negocio y la estrategia de la compañía.

Si bien la “E” (mide la toma de decisiones en función de cómo afectan las actividades de la empresa en el medio ambiente) está siendo la principal prioridad, también se ha aumentado la preocupación por la “S” (repercusión que tienen en la comunidad las actividades desempeñadas por la compañía, por ejemplo, en términos de diversidad, derechos humanos o cuidados sanitarios) en relación con los empleados, los clientes y el impacto en la sociedad.

En este marco, Willis Towers Watson observa que en el mercado se está vinculando cada vez con mayor frecuencia una parte del pago de la retribución variable anual de los altos directivos a objetivos ESG.

De acuerdo con los informes sobre remuneraciones publicados en 2020, el 51% de las compañías del S&P 500 ya tienen métricas ESG en sus variables anuales, con un peso de entre el 15% y 20% sobre el total del variable anual.

En el Ibex-35, este porcentaje aumenta a casi el 80%, con pesos habituales entre el 10% y el 30% del variable anual total.

Esta tendencia hemos visto que se ha consolidado en los informes sobre remuneraciones publicados recientemente en 2021.

En los incentivos a largo plazo, si bien la frecuencia de las métricas ESG es menor, se observa un crecimiento continuado y cada vez existe una mayor presión por parte de inversores para que se introduzcan métricas ESG en este tipo de incentivos.

Como explica Juan Guerrero Gil, director de Executive Compensation en Willis Towers Watson en España, cuando observamos el tipo de métricas ESG, en el S&P 500 es más habitual que los indicadores estén relacionados con el vector “S”, con un foco especial en los empleados. En el Ibex-35, dado que su composición está sesgada a bancos y energéticas, observamos más métricas de medioambiente, clientes y personas. Pero no cabe duda de que la introducción de métricas ESG en la retribución variable de la alta dirección es una cuestión sometida a debate recurrente en los consejos de administración y, en particular, en las comisiones con competencias en materia de sostenibilidad, normalmente, en la propia comisión de sostenibilidad y también en la comisión de retribuciones”.

Para la consultora, una tendencia que se consolidará a medio plazo en grandes compañías de todos los sectores es considerar indicadores que midan no solo el impacto de la propia compañía, sino también el de su cadena de suministro; por ejemplo, si nos centramos en el impacto medioambiental, medir la reducción de emisiones directas de la propia compañía y también las de las actividades que realizan para la compañía sus proveedores de logística y cadena de suministro.

Algo muy generalizado ya en empresas de, sobre todo, los sectores de textil y utilities.

Para los expertos de Willis Towers Watson, a largo plazo, la tendencia se extenderá también a pequeñas y medianas empresas.

Cuánto han de pesar los criterios ESG en la retribución

Desde Willis Towers Watson se recomienda que para que la retribución variable logre el fin -incentivo de cumplimiento de objetivos- para el que ha sido diseñada, los objetivos a cumplir han de tener un peso de, como mínimo, el 10% de esa retribución variable.

Pero, como matiza Juan Guerrero Gil, “es importante tener en cuenta que los avances en materia de ESG deben ser recompensados en la medida en que la compañía consiga unos resultados financieros positivos. La sostenibilidad también se entiende en el sentido de que la compañía es capaz de generar unos resultados sostenibles a largo plazo que permitan la remuneración a los accionistas y la propia subsistencia del negocio”.

En este sentido, “de nada sirve ser la compañía más sostenible desde el punto de vista ESG si no se es capaz de garantizar los puestos de trabajo porque no se obtienen unos resultados financieros positivos. El gran reto al que se enfrentan las compañías de cara a ser una empresa sostenible, en el sentido más amplio de la palabra, está relacionado con el equilibrio entre las prioridades ESG y los objetivos financieros” concluye el ejecutivo.

El poder de accionistas, clientes y empleados

Gran parte del movimiento está liderado porque los stakeholders más importantes de las compañías (accionistas/inversores, los clientes y los empleados) lo están exigiendo.

Los inversores institucionales más importantes (BlackRock o State Street, por citar apenas dos de muchos ejemplos) ya han anticipado que se fijarán en las estrategias de sostenibilidad de las sociedades cotizadas a la hora de invertir en las mismas.

En relación con los clientes, hay estudios que avalan que las tendencias de mercado están cambiando y que los consumidores se fijan cada vez más en el impacto medioambiental y social de los bienes y servicios que consumen.

Finalmente, también se ha demostrado que las nuevas generaciones (sobre todo en el colectivo de la Generación Z), que se empezarán a incorporar al mercado laboral en los próximos años, tienen muy en cuenta la estrategia de sostenibilidad de las compañías a la hora de elegir dónde quieren trabajar.

El incremento de la exigencia en esta materia por parte de estos stakeholders ha propiciado que las compañías hayan decidido dar prioridad a este aspecto y, entre otras áreas,  incluirlo en los modelos de remuneración de los propios directivos como vía para darle máxima prioridad y eficacia.

Establecimiento de métricas

Las compañías que deciden incorporar objetivos ESG a sus sistemas de remuneración escogen los mismos atendiendo a las prioridades establecidas en su Plan Estratégico, que a su vez viene marcado por la actividad que desarrollan.

Por ejemplo, en compañías energéticas, es habitual observar métricas sobre reducción de emisiones; en compañías industriales, métricas sobre reducción de accidentes, etc.

Estos objetivos ESG no pueden evaluarse de forma subjetiva, han de seguir lo que se conoce como fórmula SMART (siglas en inglés de específico, medible, alcanzable, realista y tiempo)

Una vez definido el camino a seguir, se determinan aquellas métricas que ya se analizan y miden internamente o que, por la información que se maneja, podrían ser fáciles de medir. Por ejemplo, se observan casos de compañías que han incorporado métricas sobre equidad retributiva entre mujeres y hombres o entre puestos de igual valor en sus sistemas de retribución variable a raíz de medir esta cuestión de acuerdo con la nueva normativa de equidad salarial.

En el caso de los consejeros ejecutivos y altos directivos, será la comisión de retribuciones la responsable de evaluar y proponer al consejo el grado de cumplimiento de dichas métricas y el nivel de pago asociado, en base a los informes que proporcione la compañía y que pueden estar auditados por externos independientes.

Si nos centramos en el segmento pyme, “el problema que existe en la actualidad es que las pequeñas y medianas empresas tienen menor capacidad de encontrar métricas SMART en su negocio por la dificultad de medir las mismas, lo que entorpece el poder incluirlos en sus modelos de incentivos. No obstante, se pueden buscar alternativas más manejables como, por ejemplo, la reducción del consumo de luz en las oficinas, poner en práctica sistemas de correcto reciclaje de residuos o de un consumo de agua y papel más responsable”, explica Guerrero Gil.

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