Me encanta esta frase. De hecho desde que la leí en la Harvard Business Review hace un tiempo trato de recordarla periódicamente.
Pero déjenme explicarme, por favor, porque nada más lejos de mi intención (o de la de Francesca Gino, la autora del artículo original) que proponer “insurgencias” en las organizaciones empresariales españolas. ¿O quizá sí?
Empecemos por el principio. Éste es un breve comentario que trata de motivar una profunda reflexión entre los consejeros delegados (y resto de los miembros de un Consejo), directores generales y responsables en general del destino de una empresa, ya sea una corporación o una startup.
Nos han enseñado a estar y ser conformes con el status-quo, con las opiniones y comportamientos de otros y con la información que valida nuestra forma de pensar. Y la presión por la conformidad sólo aumenta a medida que se asciende en una empresa (o si se trata de una startup de éxito, conforme se transforma en una empresa madura). Para cuando llegamos arriba, o la empresa se consolida, la conformidad está tan metida dentro de nosotros que sólo nos queda perpetuarla en nuestras organizaciones.
Es cierto que no toda la conformidad es mala. De hecho es la que consigue que las cosas marchen más o menos en una organización de éxito. Pero para poder evolucionar (o lo que es lo mismo en términos de mercado, para sobrevivir en él) las organizaciones deben encontrar un equilibrio entre las reglas y la rebeldía, que proporcionen la estructura y la libertad necesarias para que los empleados lo hagan mejor (es más hacer lo que deben hacer, que hacer mejor lo que hacen).
Pero ahora mismo, la balanza está demasiado en el lado de la ejecución, de la conformidad. Durante décadas los líderes se han esforzado en diseñar procesos eficientes y en condicionar a los empleados para que los sigan. ¿Es el momento de alentar, de favorecer, la “inconformidad constructiva”, a los “rebeldes buenos”? Quizá sí. Los comportamientos (internos y externos) que se desvían adecuadamente de las normas organizativas, de las acciones de otros, o de las expectativas habituales son los que propician la innovación corporativa y los nuevos modelos de negocio. Y esto es importante.
Richard, directivo de una de las mayores agencias federales de EE.UU. lo expresa mejor aquí: «La mayoría de las veces nuestros intentos de innovar terminan en un «teatro de innovación», mucho movimiento (comunicados de nuestro CEO, carteles en la cafetería, incubadoras de negocios), pero ningún cambio real. Hubo un tiempo en el que éramos una organización sencilla, ágil y temida, con una actitud de «podemos hacerlo». Ahora la mayoría de la gente aquí no quiere hacer que esto se mueva; simplemente vienen a hacer su trabajo de 9 a 5. Los burócratas de nivel medio matan todo, teniendo que analizar hasta el último detalle de todo, para terminar diciendo que es demasiado arriesgado. Cada innovación que he conseguido se ha llevado años de batallas políticas, de pedir favores y de construir alianzas”. Y expresando un deseo, añadió: «Ojalá tuviera un manual que me indicara la manera de hacer de éste un lugar mejor”.
Las razones por las que la conformidad está tan arraigada son sólo 3, pero con muchísimo peso:
• La conformidad nos hace sentir aceptados y parte de una mayoría.
• Nos sentimos validados y confirmados cuando pensamos y hacemos las cosas como siempre las hemos hecho.
• Tendemos a priorizar la información que confirma nuestras ideas y rechazamos aquella otra que las desafía.
Sin embargo, la inconformidad, la rebeldía es la que produce la innovación, la que hace mejorar el rendimiento y puede reforzar la posición de cualquiera.
Steve Blank añade: «La innovación (la incorformidad) es algo que las startups y los nuevos negocios hacen como parte de sus actividades diarias, está en su ADN”. Y ése es su secreto.
En un nuevo negocio todo el mundo está concentrado en un único objetivo (sacudir a los que están en un mercado y ofrecer algo innovador a ese mercado). Aunque puede haber discusiones internas sobre la tecnología o sobre qué mercado es el adecuado todo el mundo tiene claro el objetivo de la empresa (encontrar el modelo de negocio que sea que permita generar suficientes ingresos, usuarios, etc., antes de que se agote el dinero).
Hay empresas consolidadas que también se comportan como startups. Son las que siguen al al cargo de innovadores. Son fáciles de identificar porque sobreviven a cambios rápidos de tecnología y / o de plataforma gracias a la rebeldía de sus fundadores: Jeff Bezos en Amazon, Steve Jobs en Apple, Larry Page en Google, Larry Ellison en Oracle.
El primer paso para conseguir que los empleados se rebelen es que los jefes acepten los tres Horizontes de Innovación y aceptar la idea de crear una organización ambidiestra. Pero cuidado, aunque esos jefes puedan reconocer la necesidad de que la organización esté en un Horizonte de Innovación 3, el salto a la inconformidad puede no resolverse porque los innovadores se encuentran con la «cultura del no» o cosas peores en los mandos intermedios.
Por eso, un recomendable segundo paso podría ser la adopción de un modelo de gestión de la innovación, como el modelo Lean Innovation, y la utilización de un conjunto de métricas o KPIs, como los que se incluyen en el grado de maduración para invertir, que permitan realizar la transformación y controlarla.
Y, finalmente, un tercer paso teniendo las herramientas (el modelo de gestión Lean innovation, y las métricas del grado de maduración para invertir) sería elegir las tácticas que desarrollen la estrategia de la incorformidad, de la rebeldía en su organización:
1) Dar la oportunidad a los empleados de ser ellos mismos.
2) Apoyar a los empleados que quieran mostrar sus capacidades especiales.
3) Cuestionar elstatus-quo, y apoyar a quien haga lo mismo.
4) Crear retos y experiencias distintas.
5) Proteger y favorecer los puntos de vista “ampliados”.
6) Dar voz y apoyar la visión de las cosas de una forma distinta.
Lecciones aprendidas:
1) Nos acostumbramos a la conformidad de las organizaciones para vivir mejor en ellas.
2) La supervivencia de una organización depende del equilibrio que consiga entre estructura (conformidad) y libertad (rebeldía).
3) La innovación es incorformidad. Si no se incorpora al ADN de una organización quizá ya tiene fecha de caducidad.
4) Hay herramientas y tácticas para poner en marcha inmediatamente una estrategia que consiga que sus empleados se rebelen.
