Los 7 retos de RRHH frente a la globalización

IESELa internacionalización de las empresas españolas se ha producido a un ritmo trepidante. En solo 20 años, nuestro país ha pasado de ser un receptor de inversión extranjera a conseguir que el 60% de los ingresos de las empresas del IBEX se genere en mercados internacionales. Sin embargo, desde 2008 las empresas son conscientes de que deben dar un paso más para conservar las posiciones alcanzadas. “La internacionalización exige un nuevo enfoque en la gestión de personas, de la diversidad cultural y de las relaciones laborales”, asegura el profesor del IESE Sandalio Gómez, coautor del estudio.

Para conocer mejor las necesidades, iniciativas y soluciones que están poniendo en marcha las empresas españolas para abordar este reto, el IESE, en colaboración con Baker&McKenzie, ha desarrollado a lo largo del 2015 un ciclo de sesiones de trabajo con las principales multinacionales españolas y un trabajo de investigación en base a su contenido. Las empresas que han colaborado han sido: Acciona, Amadeus, Atento, Acerinox, BBVA, Campofrío, Duro Felguera, Ferrovial, Everis, Gamesa, OHL, Repsol, Telefónica, Prosegur, Indra, Inditex, Santander, Gas Natural Fenosa, NH y Grupo Antolín.

Durante las sesiones los directores de RRHH contestaron a una pregunta inicial: ¿Qué te pide el negocio, y demanda tu director general, para ser motor y palanca de la internacionalización del negocio? Las respuestas descubrieron los 7 retos de la función que son: 

  1. La atracción y gestión del talento: Carencias de talento, en destino y también en España. Estas carencias son más acusadas en perfiles técnicos. Los cambios demográficos van a agudizar esta carencia. Existe una desigual distribución del talento en el mundo.
  2. La velocidad: anticiparse a las necesidades del negocio. El negocio se ha globalizado más rápidamente que la función de RRHH, que se va adaptando más lentamente. Es preciso reinventar estructuras, procesos, herramientas y organización.
  3. El control sobre los costes y la flexibilidad: Necesidad de mantener el control sobre los costes. Fortalecer la identidad corporativa como mecanismo de control (“nuestra forma de hacer las cosas”).
  4. La movilidad: capacidad de detectar los perfiles más internacionales: En algunos sectores y modelos de negocio, la tradicional figura del expatriado sigue siendo utilizada mayoritariamente, pero deben introducirse cambios en el perfil y en el propio proceso de expatriación. La cuestión de los ciclos vitales y profesionales y el equilibrio de la vida familiar son criterios a tener en cuenta en el diseño de carreras profesionales internacionales.
  5. Reputación: introducir el riesgo en la gestión de RRHH: La globalización amplifica los conflictos locales que dañan la reputación: evitar la erosión de la marca es una prioridad para RRHH.
  6. Sindicatos globales: establecer una estrategia de negociación: Las relaciones laborales deben ser enfocadas desde la perspectiva de la globalización. Trabajar con los sindicatos globales y combinar este diálogo con los agentes locales, teniendo en cuenta la complejidad de esta relación entre globales y locales.
  7. Complejidad normativa: gestionar el riesgo-país y el riesgo-socio: Todos los aspectos relacionados con la contratación, despidos, seguridad social, beneficios sociales, etc. pueden tener costes relevantes si no se tienen en cuenta, incluyendo los riesgos de incumplimiento.

“Los responsables de los departamentos de recursos humanos son conscientes de que para hacer frente a estos retos es necesario llevar a cabo cambios profundos en los procesos, en la organización y en el uso de la tecnología, en las competencias y habilidades dentro de su función”, concluye Pilar García-Lombardía, coautora del estudio. “Se impone una forma de trabajo más abierta a stakeholders internos y externos, más presente en el terreno y con capacidad para fortalecer el compromiso y la identidad corporativa como instrumentos de la reputación”.

“Para hacer frente a estos retos con éxito, es indispensable que la función de recursos humanos asuma el papel de motor del cambio en la organización, porque no es posible resolver problemas nuevos con soluciones del pasado”, afirma el profesor Sandalio Gómez, de IESE. ¿Qué tipo de cambios debe pilotar RRHH? “De forma general, podemos afirmar que tiene la responsabilidad de generar liderazgos comprometidos en toda la organización, fortalecer el compromiso y la identidad corporativa y generar confianza en nuevos actores, en especial, los sindicatos globales, protagonistas de las relaciones laborales transnacionales”, afirma la investigadora Pilar García-Lombardía, coautora del informe.

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